酒店前台和客房服务组织重构！

Q：韩伟锋 | 开元酒店集团运营总监：“首先非常认同“把前台和客房的业务信息化，把前台和客房的服务移动化”的提法，从顾客体验角度来看，经济或中档酒店在信息化应用方面的优秀的案例有听到，但是高星级酒店由于相对复杂的业务流程和顾客年龄层次等问题，通过信息化应用受到大幅提升体验感的案例听到较少，对于如何更好的在高星级酒店做好应用这问题岛主有何建议？”

A：陈熙慧 | 寻龙资本合伙人：“高星级酒店提供服务的内容项目多，在业务逻辑上设计上会相对复杂。但高星级把业务信息化和服务移动化之后能够给酒店服务优化和人力匹配带来更明显的效果。从执行层面，我个人建议可以可以选取部分最核心的业务，找到几个核心服务需求做深度，把过去高星级酒店服务的频次从高到低的顺序，太低的可以砍掉先不做。对于有年纪的用户，酒店要做的是做微信功能的体验做到最优，上加上适度引导和激励，是一个转化率的问题。”

Q：王伟 | 希尔顿欢朋CEO：“有成功案例了吗？人房比变化如何？”

A：陈熙慧 | 寻龙资本合伙人：“现在有邦友酒店正在都在做相关的开发工作，还未上线。刚才邦友也提到，现阶段传统流程和微信流程并存，在人房比上效果并不会明显。更多是积累服务数据，让流程优化有迹可循，从而提升用户体验。”

Q：韩义 | 金房卡创始人：“有没有测算一下有无微信植入并且不影响体验的情况下，这几家中端酒店能节约多少人下来。”

A：陈熙慧 | 寻龙资本合伙人：“简单的粗暴的调整办法就是大家取值最小的，那么就是全季的26人。但多数酒店应该会有不良反应。如果没有技术因素，单纯部门缩减+部门重组，我想可减少的人非常有限。更多是服务的侧重点转变，在用户满意度上做提升。”

Q：Lilian | 微信支付运营总监：“文中提到把前台的业务流程移动化，把前台的复杂的功能变成只有检查身份证，因为查身份证是国家风控的诉求不是酒店业务的诉求，所以也是前台可能是变成服务的开始，用户可以把酒店变成全自助的环境。前台的功能的极简化为后台丰富创造可能性，当我需要人的时候能够给我提供管家式的人性化服务。我有一个问题，我们对行业提出了，也想了很久。到底极简化前台的功能，丰富用户真正需要的服务功能，在成本上对酒店有多大的利好？酒店有多少驱动力去做这个事情？至少我没有看到酒店有太大的动力，我也不知道是什么原因？”

A：陈熙慧 | 寻龙资本合伙人：“你讲的我也非常认同，极简化前台是为了提供丰富的个性后端服务。至于你的问题，微信的应用跟人力成本现在没有明显体现出效果，一个原因是用户使用酒店提供的微信服务比例现在比较低，需要一个过程。另外一个因素是服务移动化是个技术活，其实酒店很多环节没有完全完成（预订、支付、门锁、后端等），流畅的微信全流程体验入住酒店还没见到，多是缺胳膊少腿的，都还在完善中。”

申现波 | 书香酒店集团IT总监：微信的操作大部分还是在70，80，90后身上，商务酒店还有一定比例的客人不习惯微信的开门、支付等移动化操作，所以在一定时期同时存在传统和微信双套模式。这期间酒店的人员其实是双份工作，节约人力有限。

韩伟锋 | 开元酒店集团运营总监：酒店的服务是要靠人来提供，但是酒店的人员设置很重要，是否把人放到了宾客体验的关键点上，从文章数据来看，亚朵酒店在前厅部投入更多的人获得了宾客的认可，前厅部多放人也就意味着，创造了更多与宾客服务接触的机会，一些岗位的和服务的提供在中档酒店中具有独特性，超预期的体验往往会获得好评。

毛惠龙 | 格林悦✢公寓CEO：格林悦+公寓目前的人员配比是（1店长+1管家）人:16间房。安保、工程、PA绿化、服务台，全部岗位基于绿城物业基础服务团队实现；格林悦+公寓，仅配备1名店长-负责所有对客服务工作，上班时间根据当日客房出租情况灵活调剂；仅配备1名管家-负责所有客房的日常保洁工作。由于我们返租绿城物业进行反租运营，因此我们本身就是物业公司服务对象，遇到特殊需要采购维修材料等有偿付费。

实际上我们采取的是“猎人式”的运营管理模式，客户来时即工作时间，客人少则工作量少。并不是常规酒店“守株式”运营模式，把看店转变成接客。我们通过店长减少房间管控数量，从而集“沟通互动-销售推广-贴身服务”于一身，实现“优选客户、优化流程、优待房客”，而不是大型酒店的做法，一个部门负责前台接待，一个部门负责营销推广，往往内部信息脱节、客户很难直接面对销售人员。目前回头客的概率和比重还是取得明显成效……

孙锐 | 宜客宜家连锁酒店总经理：楼上的这个组织形式是值得研究的，我们商业模式中叫单边平台的业务自主体，在有些行业非常成功了，不过在酒店领域，还没有想到好的拆分形式。但是规模经营，用这个不容易。但是现在有了相当强大的信息系统，技术手段，把组织打小，发挥人的能动性，变得可能。我们昆明的一个同学，11个人管1000+长租公寓房间，他自己啥事没有，出租率95%以上，就是个例子。

傅全勇 | 开元酒店集团CIO：目测这几户人家，全季的信息化应该是最到位的，所以带来了最少的人员配置。但是门店人员配置少只是一个表象，实际上这些人家在总部的配置也是完全不一样的，特别是在财务和销售方面。同时人员配置和门店的信息化程度是密切相关的。从用户体验来讲，服务肯定是由人来提供的，在相同规模和配置的情况下，人多必定是有优势的，尽管有些方面可以利用IT手段引导客人自助完成，但是在某些地方必须得靠人，例如餐厅客房清扫等。不管是前台还是餐厅还是客房，微信只是一个开放的平台，解决不了实际问题，还得靠在微信上的有针对性的具体应用。

于洪岩 | 华住漫心副总经理：用户体验和人力成本有时候相互矛盾的，大家都在寻找通过科技手段来提升用户体验和降低人力成本。如使用移动端来培训客户并改变客户的习惯需要一个过程，但这是一个趋势。酒店减少管理人员，授权给基层员工这是降低人力成本提高客户体验的好的尝试。如果增加前台和餐厅的人力投入换来好的客户体验，从而达到提升收益，这也是一个好的尝试。关键在于收益的数字来验证模式的成功。也就是说文章中能够提供一个收益数字的对比就更好了。

张迅 | 亚朵华西区域总经理：授权服务是我们最大的亮点，酒店的所有员工，第一时间满足客人的需要，解决客人的问题，无须请示，无须汇报。“我们有权让客人满意”。客人需要任何困难和问题，酒店的任何一名员工，都需要竭尽所能，调动所有资源，让客人满意，惊喜和感动。

甘圣宏 | 君亭酒店集团执行总裁：个人的看法供你参考：1、前台及客房的组织变革是趋势，但不能什么都往微信里面装。这个和微信变革没关系，其实是与出行的方式变化、交易方式的变化以及生活方式的变化 有关系。交易方式的变化与出行方式的变化，让前台从传统的交易柜台与服务柜台变成客户关系的交流场景。这让传统的销售人员变成了客户关系人员，三年前我的文章就有此观点，哈哈，可以查阅。所以，亚朵的做法也是此类，把传统的销售与前厅的交易人员转化为客户关系人员，弱化传统的交易与柜台模式。这是前厅组织变革的一个重要改变。但这也是有限服务酒店模式，全服务酒店相对来讲，变化没有这么大。

2、传统的星级酒店岗位分工过细，效能不足。通过组织变革，全部围绕客户重新进行组织设计，提高效能，也是人工红利消失的大时代背景下的一个重要方向。

3、客房服务也同样面临这样的变化，客户不在需要过于亲近的贴身服务，而是希望借助信息化手段在有需求时，呼之即来，但在客房里面时，又能够充分考虑到客户的隐私，而不去打扰。客房的服务与架构将变成整理、服务二大类，服务通过信息化平台可以更加高效能。

4、关于早餐，其实对客户而言，满意与评价其实是产品品质+服务感知二个部分。从产品上来讲，君亭确实不错，但从服务而言，亚朵十分出色，所以会出现这样的结果，是意料之中的。

5、同样的产品与服务，不同的客户，感知不同。也就是目标客户与定位。更深层次就是考虑品牌的一致性。产品品质与服务感知，是否与客户定位相一致。这才能获得更好的市场回馈。显然，亚朵在这一领域做得是比较到位的。君亭在十年的发展过程中，产品的升级，迭代变化太大，品牌一致性与客户定位的一致性没有新兴品牌在短的二三年时间内这么集聚。也也让君亭的服务与品牌建设，更加具有挑战性。

这场组织变革的大戏，将在近二年上演，而且会越来越关注。话题很好，值得深入探讨。个人的建议是要专业加深入，看行业的本质。

陈熙慧 | 寻龙资本合伙人：国内20年的酒店信息化，酒店服务移动化也就这两年的时间。服务移动化是组织重构的基础条件，但确实微信只是组织重构执行的落地点，而不是组织重构的出发点，围绕酒店的目标用户设计组织架构才是出发点。

像高星级酒店都有礼宾部，其职责也是以用户服务为中心部门，但因用户的需求与酒店的业务部门、服务部门存在信息不对称。传统跨部门协助机制很难有效的融合成一个体系。

基于微信的组织重组实际上建立用户体验的服务型中心，通过微信让与用户需求、业务部门、服务部门有效连接，让用户识别，服务响应机制、服务状态、用户满意度形成整体。

我们讲到如何提高前厅服务、客房卫生、餐厅用户满意度的执行方向，最好的反馈是即时反馈，当用户特征、服务者、服务内容、服务满意度形成一体的时候，就能清晰的知道问题哪里，再结合网络评价，会更加全方位。将过去的用户满意度调查从纸质化变成信息化，与用户在实时服务场景中互动起来。通俗的讲，只有解放人力，才有释放服务，只有服务移动化，才有服务个性化。